УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ (гештальт-подход)

Организация рассматривается как система, как динамический целостный организм, стремящийся к равновесию. Изначально организации (как и индивидууму) присуще здоровье, адаптивность, способность расти и развиваться («экологическая мудрость»). В связи с этим, главная задача в работе с организацией (как организмом, системой) — не направлять рост, развитие, а способствовать пониманию препятствий к росту и гармоничному развитию, способствовать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии организма со средой.

Способствуют такому осознаванию не интерпретации, а непосредственные эксперименты, новые формы поведения. Большое внимание уделяется сиюминутному опыту; история наилучшим образом может быть оценена через свое проявление в сегодняшних стереотипах поведения, взаимодействия, моделях восприятия и др.

Организация как система — это некоторое стабильное образование, имеющее свою границу, отделяющую эту систему от окружения, структуру, определенные цели, сотрудников и т. д. Для организации необходима определенная стабильность.

С другой стороны, организация существует в постоянно изменяющейся среде. Поэтому, для сохранения стабильности организации необходимо постоянно меняться. То есть стабильность системы выглядит не как омертвелость, жесткость, а как развивающаяся стабильность. Легко проиллюстрировать это утверждение на примере езды на велосипеде. Ведь для того, чтобы сохранять равновесие, велосипедисту необходимо двигаться, крутить педали. Как только он останавливается, велосипед теряет равновесие и падает. Только непрерывно развиваясь, организация может выжить.

Итак, организации необходимы изменения.

Изменения — это норма, постоянно продолжающийся процесс. Они возникают как результат контакта организма, системы (в данном случае организации как системы) со средой.

Однако, на полюсе, противоположном отсутствию каких-либо изменений, «скалообразной» жесткости, находится такое состояние системы, когда изменений в ней происходит очень много и скорость их чрезвычайно высока. В этом случает также затруднено функционирование системы, ее стабильность, наступает хаос.

Итак, системе необходимы не просто изменения, а управляемые изменения.

Изменения происходят только тогда, когда система (организация) сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Парадоксальная теория изменений содержит в своей основе абсурдное, противоречивое утверждение, в котором содержится истина.

Изменения происходят не через принуждение, попытки, убеждение, понимание или интерпретацию. Любая система амбивалентно относится к изменениям, одновременно желая измениться и оставить все по-старому. Гештальт-подход отличается тем, что это сопротивление видится как нормальное состояние. Более того, сопротивление потенциально может оказаться полезным. Это касается и отдельного человека, и семьи, и организации. Поэтому для консультанта необходимым условием для работы является прояснение всех точек зрения «за» и «против»; организация и фасилитация процесса их открытого обсуждения всеми членами системы-клиента, включенными в процесс перемен; организация мероприятий, направленных на доступ информации об изменениях (готовящихся или проводимых) до всех членов организации, для снижения уровня их тревоги и предотвращения их возможных противодействий новациям. Отсутствие сопротивления в системе должно скорее насторожить консультанта.

Прояснение и открытое обсуждение всего спектра позиций в системе-клиенте, прорисовывание общей картины дает возможность организации сделать ответственный выбор: меняться или нет, что менять, насколько это возможно, какие последствия это повлечет за собой. Такая работа с сопротивлением дает энергию процессу изменений и указывает его возможное направление. Ответственность за результаты процесса изменений в этом случае возлагается не на консультанта, а берется самими участниками изменений. Итак, задачей консультанта является не уничтожение сопротивления, а приведение к тому, чтобы система-клиент воспринимал это сопротивление с полной ответственностью.

Всякое изменение имеет начало, середину и конец. Это утверждение кажется банальным, однако на практике в организациях чаще всего обращают внимание на начало процесса изменений, увлеченно начиная что-то новое в организации. Однако, процесс управления изменениями в системе требует и специальных мероприятий по внедрению изменений, их поддержке, а также оценке результатов изменений. Внимание ко всему процессу изменения (в начале, середине, конце) позволяет системе обучиться управлению изменениями в организации, создать почву для дальнейшего развития, продвижения вперед.

Особую важность в процессе изменений имеет обозримость предполагаемого изменения. Философия маленьких шагов является исключительно важным моментом. Развитие, рост происходит через мелкие шаги, ясно выделенные и поддержанные. В этом смысле желание системы-клиента поменять все и сразу может являться замаскированным нежеланием менять что-либо вообще. В связи с этим говорят о единицах процесса изменения, рабочих модулях процесса.

Цикл изменения описывает такую единицу изменения и выступает в качестве ориентационного принципа в гештальт-подходе при работе с организациями.

В концепции цикла изменения, разработанной в Кливлендском Гештальт Институте для организационных систем, предполагается, что организация является аналогом живого организма. В этом случае Цикл контакта действует и на уровне более широких систем, так же, как и на индивидуальном уровне. Э. Нэвис полагает, что взаимоотношения между организацией и окружающей средой требуют такого же адаптационного процесса, что и для отдельного человека.

Цикл изменения для организационных систем можно представить следующими последовательными элементами:

• Наблюдение — сырые данные — сбор данных, ориентация, удаление старого учебного опыта: объективные показатели, структура, распределение функций, власти, атмосфера, конфликты, слухи, недовольства, дискомфорт, и др.
• Концептуализация — оценка фактической ситуации, анализ, диагноз, идентификация проблемы, осознание потребности и проблемы, распространение информации для создания общей фигуры потребности, создание значения (значимости). создание образа.
• Мобилизация энергии — сосредоточение средств и коллективных усилий: планирование, мозговой штурм, идентификация возможных решений, установка приоритетов, дискуссии, вскрытие конфликтов, возбуждение, воодушевление, энергия и целеустремленность, направленность.
• Действие — принятие решения, распределение роли и ответственности, постановка задачи, эксперимент, пробный проект.
• Изменение — очевидные изменения, продвижение к потребностям, воплощение.
• Оценка — дистанцирование, активная рефлексия, оценка процесса (как прошло? что мы испытали? что было полезно, что не было? что достигнуто? что еще не достигнуто?), закрытие, освобождение энергии для новых циклов.
• Выход — продолжение ассимиляции опыта, восстановление энергии для новых циклов.

Цикл изменений описывает процесс зарождения необходимости к изменению, а также процесс свершения изменения в системе и усвоения результатов этого изменения.

Задача консультанта, работающего с организациями в традициях гештальт-подхода, заключается в том, чтобы развить у клиента (как некоторой системы) способности, необходимые для понимания и практического применения модели цикла изменения и таких важных в этом цикле функций, как осознавание, контакт и др. Цель вмешательства консультанта — полностью пройти и завершить цикл изменения.

Энергия присутствует на всех стадиях цикла. Основная задача — достоверно установить, в какой точке сосредоточена энергия для каждого лица, группы, организации и т. д.

Концепция цикла изменений может использоваться как инструмент оценки, позволяющий установить, что способствует или сдерживает процесс изменений.

В практике наиболее часто встречается следующие варианты неполного прохождения цикла:

1. Действие по методу «проб и ошибок»:

Руководители и менеджеры организаций — клиентов имеют тенденцию курсировать между пунктом «наблюдение» и пунктом «действие» и назад, что ведет к одномерному, линейному поведению. Они недовольны существующим положением дел и стремятся скорее внести какие-то изменения. Изменения производятся, а улучшения наступают далеко не всегда. «Нет, надо было сделать по-другому», — решают в руководстве компании и делают еще попытку. Возможно, успех вновь не будет достигнут.

Таких попыток может быть много. Если ожидаемого результата нет (а он, результат, часто видится лишь в общих чертах: «чтобы сотрудники лучше работали», «чтобы были больше прибыли», «чтобы перестали наконец работать в авральном режиме»), то нарастает недовольство, тревога, отчаяние.

Организацию лихорадят множественные попытки нововведений. В итоге наступает хаос или апатия.

2. Изменения, едва начавшись, затухают, если не вскрываются конфликты и сопротивления к изменению (со стороны ключевых фигур организации, некоторых структур или исполнителей проекта). Их (изменения) «сливают», сводят на нет.

3. Недостаточно проведенный этап завершения изменений приводит к недолговечности результатов изменений, все быстро возвращается «на круги своя». Таким образом в системе дискредитируется сам процесс развития, изменений, его необходимость и эффективность.

В гештальт-терапии цикл контакта (цикл опыта, цикл переживания) описывает процесс возникновения и удовлетворения актуальной потребности индивида. Подробно с описанием цикла контакта можно познакомиться в работах Ф. Перлза, П. Гудмена и т. д.

В предлагаемой выше таблице соотнесены принятые названия стадий Цикла контакта в индивидуальном контексте и стадии Цикла изменений в организационном контексте Э. Невис (2002), Й. Ферхланд, Е. Ротгерс-Ферхланд (1997–1999), Р. Морер (2002).

Гештальт-теория цикла изменений и управления процессом изменений придает объем деятельности оргконсультанта, позволяет выстроить и предложить организации систему вмешательств в каждом конкретном случае, придает смысл отдельным организационным мероприятиям. Концепция цикла изменений налагает некоторую структурную определенность на континуум непрерывных жизненных процессов организации.

Впервые и более полно напечатано в сборнике материалов МИГТИК «Гештальт-терапия и консультирование», вып.1, 2001.