+7 (843) 567-18-19 Казань
+7 (843) 567-17-13 Казань
Это интересно
Задать вопрос
Консультанту
Отправить

Ключевые показатели эффективности (KPI). Как внедрить?

11.04.2012

Каждая организация — это индивидуальный организм. Организм с разными настройками и как следствие с разными возможностями. Как показывает процесс эволюции, организм, который не смог приспособиться к реалиям внешней среды, а так же к тем изменениям, которые проникли внутри, не сможет выжить. И с организациями ведь тоже самое!

Ключевые показатели эффективности (KPI). Как внедрить?

Разработка KPI

Сам процесс настройки очень индивидуален. Отдел маркетинга и продаж, отдел закупок, бухгалтерия и другие отделы нуждаются в управлении (менеджменте) и связующей нити, которая не столько скрепит их между собой, сколько заставит срастись в единое целое — работающее и приносящее отдачу.
В какой момент организация может осознать всю прелесть работы с ключевыми показателями эффективности (KPI)?
Все зависит от того, осознает ли организация то, что настало время совершенствовать и связующую нить, ведь она тоже нуждается в индивидуальной настройке. Каждая организация в какой-то момент должна отойти от метода интуитивной оценки бизнес процессов к более понятному и поддающемуся измерению. Ведь этот метод будет настраиваемый и поддающийся корректировке.
Невозможно управлять тем, что невозможно измерить! И тут без разработки своих ключевых показателей эффективности не обойтись.
Начиная по традиции с финансовых показателей (объем продаж, выручка, прибыль и др.), ключевые показатели эффективности плавно дойдут и до других. Но вот здесь нужно подробнее остановиться, и проанализировать, сколько времени это займет.
У каждого отдела есть свои функции, планы, обязанности. Большое количество отчетов, таблиц, графиков. То, что будет казаться важным для одного отдела, будет совсем не обязательным для другого, в том числе и для менеджмента. В результате — огромное количество показателей, большой объем аналитической информации, зависимостей и корреляции. Справится ли со всем этим менеджмент, если нужно будет мгновенно реагировать на изменения?
Многие компании упорно отказываются от ключевых показателей эффективности, ищут другие способы и методы повышения производительности — снижают издержки, занимаются проблемами качества, сокращают сроки выполнения заказов. При этом забывая о стратегических ключевых процессах и ключевых показателях.
Навести операционный «порядок» и решить задачу «умного» контроля с помощью ключевых показателей эффективности (KPI) — важное и ответственное решение для большинства российских компаний, которое уже продиктовано временем, и очень необходимо для получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

Ход процесса внедрения ключевых показателей эффективности (KPI)

В зависимости от того, какая компания требует наведение управленческого «порядка», маленькая или большая, будет строиться и временной отрезок по внедрению ключевых показателей эффективности.
До начала реализации проекта создается рабочая группа, куда входят несколько топ-менеджеров, руководитель отдела управления персоналом и приглашенный консультант. Для реализации проекта внедрения ключевых показателей эффективности работают несколько рабочих групп — уточняют функционал, разрабатывают базовые показатели, осуществляют мониторинг процессов, занимаются составлением методик расчета ключевых показателей эффективности (KPI).
На первом этапе без детализированной организационной диагностики и постановки стратегических целей компании не обойтись. Для начала выделяются основные долгосрочные цели (1–3 года), касающиеся клиентов, рынка и финансов. Затем выделяются краткосрочные цели, которых может быть в несколько раз больше.

А далее — сами бизнес процессы. Лучше разобраться с ними сегодня, чем делать эту кропотливую работу завтра, когда основные конкуренты уже это сделают! Бизнес процессы — это «болевая точка», поскольку непосредственно соседствует с ключевыми показателями эффективности (KPI).

Технология работы каждой функциональной группы руководителей включает:
1. Информирование о концепции KPI и ключевых целях блока подразделений (производство, продажа, сервис, обслуживание).
2. Формирование функционала подразделений: какие функции, цели, задачи должен выполнить персонал подразделений, чтобы эффективно обеспечить работу бизнеса.
3. Разработка показателей по возможным нарушениям и ошибкам в формате:

  • название процесса
  • стандартное время на обработку процесса
  • возможные ошибки в данном процессе
  • способ получения информации, варианты сравнений (время, объем)
  • приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок.
4. Проведение мониторинга по реализации функций и операционных процессов внутри подразделений:
  • выявление стандартного времени на выполнение типовых операций
  • выявление типов ошибок (критичные-некритичные, внутренние-внешние)
  • описание процессов «как есть», «как должно быть»
  • сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах)
  • фиксация теоретически возможного уровня ошибок. Критерии выявления ошибок.
5. Разработка показателей в рамках модели KPI.
6. Определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности.
7. Презентация показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений.
8. Запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI.
9. Коррекция показателей и нормативов по результатам мониторинга.
10. Проведение оценки по новым показателям KPI.

Проведение работы по формированию показателей эффективности разумнее вести сначала в пилотных подразделениях, представляющих определенные блоки (производство, продажи, сервис и др.). Это позволяет отработать ключевые точки технологии разработки KPI для остальных подразделений и обнаружить дополнительные эффекты.

Обобщив весь опыт работы пилотных проектных групп, выделяются ключевые точки технологии разработки KPI в. компании:

  • Разработка функционала.
  • Разработка показателей.
  • Мониторинг процессов.
  • Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений.
  • Разработка методик измерения и расчета показателей.
  • Мониторинг показателей.
Результат будет виден уже на самых первых стадиях

Уже в процессе разработки ключевых показателей эффективности будут получены очень полезные результаты с точки зрения «наведения порядка». Будет уточнен функционал, пределы и зоны ответственности, оптимизация бизнес процессов внутреннего взаимодействия всех подразделений и структур.
К примеру, введя в качестве внутреннего инструмента «книгу жалоб», где фиксируются не только сбои, простои, не оптимальные временные затраты, но и причины, по которым это происходило в компании, в том числе по вине каких подразделений или конкретных лиц. Все это даст хорошее представление о том, что нуждается в изменении.
На этом этапе работ так же организуется большой обмен информацией по тем либо иным вопросам, касающимся ключевых показателей эффективности (KPI), поскольку на эффективность подразделения влияют и эффективность работы смежных подразделений, а работа всех подразделений на работу всей компании в целом.
Так, если случиться ошибка одного подразделения, которая может привести к ошибке другого, то это должно повлиять и на ключевые показатели эффективности (KPI) подразделения, допустившего ошибку. И на этом этапе работы не обойтись без данных из других подразделений. А поскольку большинство российских компаний не блещут подразделениями, которые от и до знают свои бизнес-процессы, то могут возникать споры о границах компетенции смежных подразделений. Кроме того, для установления нормативных значений показателей необходима информация о планах развития деятельности других подразделений.

Что делается на завершающем этапе по разработке ключевых показателей эффективности (KPI)

На стадии завершения разработки ключевых показателей эффективности (KPI) по всем подразделениям проводится проверка на целостность всей системы ключевых показателей. Находится и устанавливается баланс нормативов KPI, который должен меняться в зависимости от объема продаж, плановых значений, структурных приоритетов. Таким образом, решается проблема непринятия показателей эффективности, потому что каждый менеджер участвует в их разработке. Он начинает понимать суть всей системы ключевых показателей, познавая каждую их часть.
На этой стадии менеджмент компании проходит процесс обучения и подготовки к использованию ключевых показателей, вплоть до каждого сотрудника анализируются подразделения, сопоставляется план, поставленные цели и возможные конечные результаты, модели экономического стимулирования своей деятельности с переменной составляющей оплаты труда.
В процессе работы над показателями каждая рабочая группа выполняет несколько итераций разработки KPI от детальных показателей конкретных ключевых специалистов и отделов до обобщенных ключевых KPI блоков подразделений.
Один из «подводных камней» системы ключевых показателей — постоянная изменчивость. Требуется периодическая доводка ключевых показателей для новых подразделений и существующих. Поэтому не лишним будет создание отдельной структуры или отдельного специалиста, который будет отвечать за поддержание системы ключевых показателей.
Таким образом, польза от всей системы ключевых показателей для руководства компании очевидна. Она позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе компании.

Читать подробнее в разделе «Услуги»

Все события