+7 (843) 567-18-19 Казань
+7 (843) 567-17-13 Казань
Это интересно
Задать вопрос
Консультанту
Отправить

Коучинг. Стратегия изменений

16.07.2013

Андрей Королихин (Профессиональный коуч, Соучредитель и директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», Со-основатель и лидер ПАРК — Профессиональной Ассоциации Русскоязычных Коучей, Член совета директоров российского представительства Международной Федерации Коучинга — ICF, Глава комитета по маркетингу в ICF Россия, а также главный редактор сайта www.icfrussia.ru, Со-председатель Рабочей Группы «Профессиональный стандарт «Коуч»)

Опубликовано на http://korolikhin.com/

Одна женщина, наслышанная о мудрости старца, решила посетить его. Старец пригласил ее к разговору.

Коучинг. Стратегия изменений

— Я наслышана о твоей мудрости. Меня мучает вопрос о судьбе. Я прочитала много книг и разговаривала с многими мудрецами, но никто не дал мне ответ. Одни говорят, что судьба подобна реке, что нужно смириться с этим и плыть по течению. Другие говорят, что нужно бороться с течением, быть сильной и смелой, чтобы противопоставить себя стихии. Так скажи мне, мудрец, куда же нужно плыть: по течению судьбы или против?
— Наверное, я прослушал, — ответил старец — Ты уже сказала, куда тебе нужно попасть?

Коучинг в инициации или сопровождении изменений пожалуй самый гибкий и безболезненный инструмент. Хотя клиенты приходят к коучу и обычно рассказывают о симптомах и истинные причины текущей ситуации обычно скрыты за семью печатями даже от самого клиента. В процессе первой встречи обсуждение запроса происходит по спирали, проникая во все более глубокие слои социальных систем клиента. И довольно часто наиболее эффективный рычаг изменений находится в семейной системе, которая является первичной по отношению ко всем остальным.

Клиенты коучинга люди продвинутые, и хотят ощутимых и быстрых результатов. В метафоре военных действий о стратегии мне говорить наиболее образно и наглядно. Итак, задачу решить, или достичь цель можно в лобовой атаке или взять неприступную крепость штурмом. Потери при военных действиях в таком случае на порядок больше, чем при осаде или фланговом ударе.

В любом случае это революционные подходы и в мирное время в организации с человеческим лицом это затратно по разным причинам. Следовательно, кроме революционного, есть еще эволюционный подход. А именно создание среды для изменений, когда с помощью коучинга изменяется сначала руководитель организации, затем его ближайшее окружение и воздушно-капельным путем по иерархии организации изменения передаются наиболее органичным способом.

Правда, в отличие от быстрого и кровопролитного штурма и долгой и энергозатратной осады эволюция может быть самой долгой. Это не значит, что все идет само собой. В коучинге можно быстро сравнить на бумаге множество критериев военных действий и эволюционного развития организации.

Руководители рассказывают о ситуации в организации примерно одно и тоже. Симптомы, предъявляемые для решения с помощью внешних специалистов, часто совпадают. Отличается только порядок их изложения.

  • Где найти инициативных сотрудников?
  • Как мотивировать сотрудников?
  • Как увеличить их вовлеченность в работу?
  • Почему сотрудники делают только то, что им говорят?
  • Почему сотрудники и руководители отделов в первую очередь преследуют свои интересы?

А если перейти на язык анатомии и физиологии, то когда отделы одной организации воюют между собой, это напоминает противостояние, например, печени и мозга в одном организме. Победителей в таком противостоянии в долгосрочной перспективе не бывает. Только проигравшие. У сотрудников и руководителей часто нет понимания, что независимо от того, считают они себя командой или одним организмом их организационное единство не нарушается даже когда они расходятся из офиса по вечерам.

Внутрифирменная конкуренция за ресурсы есть всегда. Управляемая она или спонтанная зависит не только от руководителя организации. Свой вклад в накал страстей вносят осознанно или неосознанно все ключевые руководители и сотрудники. Коммуникации при этом носят не только непрямой, а скорее скрытый характер. Хотят люди одного, говорят о другом, а получается третье. Хотят все как лучше (для себя), а получается как всегда.

А к конкурентной борьбе можно применить биологическую метафору. Например, эволюционно молодые вирусы обычно смертельны для организма-хозяина, а живущие веками возбудители многих заболеваний уже встроились в геном человека и в форме вирусов они при нормальном иммунитете у человека вообще не существуют. А появляются в виде вирусов только при стрессе или ослаблении иммунитета. Причем материал для массового самовоспроизводства они вообще не умеют вырабатывать и берут его из организма хозяина.

Вам это что напоминает?

Например, внутренне уволившиеся сотрудники в организации ведут себя как «партизаны». Хотя им тоже коучинг может помочь найти нового хозяина или трансформироваться и самим стать хозяевами своей судьбы. Если коучинг по инициативе руководителей им не помогает, то с помощью штурма или флангового удара окопавшихся партизан можно превратить в бойцов регулярных войск или отправить… в тыл.

Итак, что же можно предложить в качестве стратегии штурма в компании? Например, стратегическую сессию. И еще коучинг-интервью с участниками до ее начала для уточнения интересов компании и сотрудников. В процессе стратегической сессии будут выявлены проблемные зоны в коммуникациях и бизнес процессах. Все примут участие в формировании новой стратегии, и в результате у них будет общее понимание, что и как делать. Накопившееся непонимание и негатив трансформируются в энергию созидания. А те, кто не захочет в этом участвовать, найдут себе другое место работы.

В формате осады или флангового удара можно провести групповой коучинг, тренинг, форсайт, фасилитацию в формате World Cafe и пр. Если у руководителя есть формат конечного результата, то его намерение будет реализовано им самостоятельно или с помощью внешних помощников.

Итак, выбор за вами! Штурм, осада или создание среды изменений.

Полный вперед!


Все события